Uno dei dubbi più legittimi che un proprietario mi pone suona più o meno così: nei primi sei mesi ho ottenuto articoli e visibilità, non posso fermarmi e vivere di rendita sui risultati? È una domanda sensata, e la risposta breve è questa: gli articoli che hai ottenuto restano e continuano a produrre valore, ma sono ciò che hai costruito fino a oggi, non ciò che costruirai domani. La reputazione editoriale non è una campagna che si accende e si spegne. È una funzione che va mantenuta attiva nel tempo, e fermarla proprio perché ha funzionato significa confondere il risultato con il sistema che lo ha prodotto.
Attenzione, però: non sto dicendo che ogni hotel debba tenere un ufficio stampa per sempre, o lo stesso fornitore a vita. Sto dicendo una cosa più precisa, con i suoi limiti onesti, ed è quello che spiego qui.
Gli articoli che hai ottenuto sono uno stock, le PR sono il flusso
La rassegna stampa che hai costruito è un patrimonio reale, ma è uno stock: fotografa ciò che sei stato fino a oggi. Le PR continuative sono il flusso che lo alimenta.
Gli articoli ottenuti non spariscono, e continuano a lavorare per te: reputazione, prova sociale, risultati di ricerca, eventuali backlink, materiale commerciale, fonti terze che parlano del brand. Tutto questo ha valore, ed è giusto valorizzarlo. Ma rappresenta ciò che è stato costruito fino a quel momento, e ha una caratteristica che spesso si trascura: invecchia. Una copertura di due anni fa può continuare ad avere valore, ma non documenta ciò che l’hotel è diventato nel frattempo. Lo stock non sparisce: semplicemente non si aggiorna da solo. Il flusso, cioè nuove storie, nuove relazioni e nuove uscite, è ciò che tiene il racconto al passo con l’hotel che esiste davvero oggi.
Fermarsi perché ha funzionato è confondere il risultato con il sistema
Se dopo sei mesi le PR stanno funzionando, quello è spesso il momento meno logico per spegnerle. C’è un piccolo paradosso che vale la pena guardare in faccia.
Nel mio lavoro considero sei mesi una prima finestra sensata per valutare seriamente un’attività continuativa di media relations, pur sapendo che non esiste una soglia universale. Ma allora la domanda diventa: se sei mesi sono il tempo necessario perché la strategia inizi a produrre, perché proprio al sesto mese dovrei fermarla? I casi sono due. Se dopo sei mesi non è successo nulla, prima di decidere se continuare o interrompere bisogna capire cosa non sta funzionando: la storia, il prodotto, il targeting, il metodo o semplicemente le aspettative iniziali. Se invece sta andando bene, al sesto mese hai appena messo a fuoco le narrative più forti, il progetto ha iniziato a essere riconosciuto, alcuni giornalisti conoscono già il brand, esistono i primi risultati editoriali, e chi segue le PR conosce ormai molto meglio prodotto, persone e interlocutori. È il momento in cui il lavoro può passare dalla semplice presentazione del progetto a un posizionamento più profondo.
Su Moyseion, a Matera, buona parte del valore è arrivato proprio dopo il primo semestre. La performance Nékyia è stata raccontata da testate come Repubblica e Cosmopolitan a mesi di distanza dall’inizio, non nelle prime settimane. Nel complesso, dopo gennaio sono arrivate oltre quaranta ulteriori uscite. Se avessimo chiuso al sesto mese, tutto questo semplicemente non sarebbe esistito.
Cosa cambia dopo i primi sei mesi
Dopo i primi mesi cambia la cosa più preziosa in questo mestiere: la fiducia dei giornalisti e la conoscenza accumulata. Sono due asset che non si comprano, si costruiscono nel tempo.
Dopo sei o dodici mesi di lavoro con una proprietà, il confronto con i giornalisti diventa molto più facile, perché ho accumulato una conoscenza reale del prodotto, della storia, della sensibilità della proprietà e delle conversazioni precedenti. E i rapporti maturano: i giornalisti si fidano anche perché hanno parlato con colleghi che hanno visitato la struttura, e nascono conversazioni spontanee, non generate da un pitch. Le richieste iniziano ad arrivare anche in entrata. Mi è capitato, per esempio, che un giornalista di Sky Arte mi contattasse spontaneamente per venire a provare Moyseion, senza che avessi lanciato nulla in quel momento. Alcune testate, poi, tornano più volte sullo stesso progetto, come è successo con Moyseion e con B-Side in Alta Badia. Questa rete di fiducia è un vantaggio che si accumula lentamente e può raffreddarsi quando il presidio si interrompe.
“Questo mese non abbiamo niente da comunicare”
“Non abbiamo un comunicato da mandare questo mese” e “non c’è lavoro PR da fare” sono due cose completamente diverse. La risposta, quando qualcosa c’è da dire, non è comunque inventare una notizia.
Un hotel è un organismo vivo. Il mondo è vasto, gli angoli sono molti, e tanti elementi già presenti possono essere riletti da una prospettiva nuova. Nella mia esperienza non esistono storie nascoste, esistono angoli non ancora esplorati. Un fondatore che all’inizio non voleva esporsi, per esempio, può aprire un intero ecosistema di storie una volta che accetta di raccontarsi. Una nuova offerta stagionale, un programma che si inizia a preparare, un tema che si approfondisce: è tutta materia. Un hotel, a meno che non sia una di quelle strutture che non sono ancora pronte per le PR, deve comunque pensare sempre alla stagione successiva per restare vivo e competitivo. Ma questo non significa forzare: parte del lavoro è anche sapere quando non comunicare, e non spedire un comunicato debole solo per giustificare la propria presenza.
Continuità non significa frequenza
Continuità e frequenza non sono la stessa cosa, ed è forse il punto meno compreso di tutti. Un ufficio stampa continuativo non è “un comunicato al mese”.
In oltre un anno di lavoro per Moyseion ho mandato, in tutto, tre o quattro comunicati. Lavoro soprattutto su pitch personalizzati, ed è proprio uno dei motivi per cui l’attività dovrebbe essere sempre attiva. Ogni mattina apro le notizie, leggo i giornali, e se trovo un giornalista che ha scritto qualcosa in cui il mio cliente sarebbe potuto rientrare, lo chiamo o gli scrivo e ne parliamo. Non serve il comunicato, serve essere sul pezzo. Un aggancio editoriale a volte dura pochi giorni, e coglierlo richiede qualcuno che stia osservando in continuazione, non che riparta da fermo ogni sei mesi. È qui che si vede la differenza tra distribuire comunicati e presidiare davvero i media.
Il ruolo di proprietà e direzione nella costruzione delle storie
Le storie migliori non nascono a tavolino, nascono dal confronto continuo con chi l’hotel lo vive ogni giorno. Per me il dialogo con proprietà e direzione è una condizione senza la quale non si lavora.
È in quel confronto che si individua ciò che sta cambiando dentro l’hotel e ciò che può diventare editorialmente interessante: un nuovo chef, un programma culturale, una collaborazione, un elemento da raccontare da una prospettiva diversa. A volte il mio ruolo non è ricevere un’iniziativa già pronta, ma affinarla perché diventi più forte anche agli occhi dei media. E c’è un tipo di storia che una proprietà tende a dare per scontato: i dati e i trend. Portare il proprietario o il direttore a commentare l’evoluzione del turismo, cosa sta cambiando, i numeri o un trend emergente non è inventare una notizia. È dare ai media un punto di vista competente e aggiornato e, quando il contributo è realmente sostanziale, posizionare proprietà e direzione come interlocutori autorevoli del settore.
Cosa rischia un hotel che interrompe del tutto le PR
Interrompere del tutto non congela i risultati: li lascia invecchiare mentre tutti gli altri continuano. Chi si ferma corre alcuni rischi concreti.
Il primo è non essere più top of mind, e quindi perdere opportunità e visibilità. Il secondo è non avere più nessuno che ti aiuti a trasformare un progetto in un’occasione per raggiungere il tuo cliente ideale, o semplicemente per mostrare al mondo cosa stai facendo e la volontà e il pensiero che ci sono dietro. C’è poi un costo di ripartenza che si sottovaluta: fermarsi e riprendere significa dover riattivare relazioni e ricostruire parte del contesto, soprattutto se nel frattempo il progetto, le redazioni o gli interlocutori sono cambiati. E si perde qualcosa di meno misurabile ma reale, cioè la possibilità di restare umano e riconoscibile, e non una macchina che eroga camere.
Earned media, Search e AI: perché contano le fonti nuove e aggiornate
È anche la risposta più onesta all’obiezione “ho già ottanta articoli su Google, perché pagarne altri”. Quegli ottanta articoli sono un ottimo punto di partenza, ma fotografano il passato.
Le uscite già ottenute continuano a essere utili anche online, ma non sostituiscono fonti nuove. I sistemi di ricerca e le esperienze generative possono utilizzare informazioni provenienti da più fonti e, quando una query richiede informazioni attuali, la freschezza può diventare rilevante. Questo non significa che più articoli garantiscano maggiore visibilità nelle AI: significa semplicemente che nuove fonti autorevoli contribuiscono a mantenere aggiornato l’ecosistema pubblico di informazioni che descrive un hotel. Su come le PR influenzano la visibilità nei sistemi di intelligenza artificiale ho scritto in perché l’intelligenza artificiale consiglia un hotel.
Quando invece una collaborazione a termine ha senso
Non tutte le collaborazioni PR devono essere continuative, e sarebbe disonesto sostenerlo. Alcune sono legittimamente a termine.
Un lancio unico, un evento, un festival, un progetto a fasi hanno una fine naturale. Nel 2026, per esempio, ho seguito le PR del Premio Umberto Fracchia con un incarico legato specificamente a quell’edizione: era un lavoro con una conclusione naturale, e si valuterà eventualmente una nuova collaborazione per l’edizione successiva. Allo stesso modo, per una struttura con materia editoriale limitata può avere senso comunicare in modo intensivo per una fase e poi ridurre. C’è poi un principio che tengo sempre presente: la decisione di continuare o fermarsi spetta al cliente, non a me. Un hotel può ottenere risultati eccellenti nei primi sei mesi e decidere comunque di chiudere, e va benissimo. Il mio compito è spiegare con chiarezza cosa si guadagna e cosa si perde, non trattenere nessuno.
Continuativo non significa stessa intensità per sempre
Continuità non significa necessariamente la stessa intensità o lo stesso perimetro operativo per dodici mesi. Un’attività continuativa si può, e spesso si dovrebbe, modulare.
Ci sono fasi più intense, per esempio intorno a un’apertura o a un lancio, e fasi più leggere, di presidio e di preparazione. Possono cambiare la strategia, il perimetro e, se serve, anche il fornitore. Ciò che ha senso non trattare come temporaneo è la funzione, non il singolo contratto. Su come si struttura un compenso e su cosa incide ho scritto in quanto costa un ufficio stampa per hotel, e sulla scelta tra un consulente diretto e una struttura più grande in agenzia PR o consulente PR per hotel.
Come capire se un retainer PR sta ancora producendo valore
Un rapporto continuativo va tenuto sotto osservazione, perché non è detto che produca valore per sempre. Ci sono segnali chiari quando smette di farlo.
Il più onesto è l’assenza combinata di materia e di relazione. Se un hotel non fa nulla di nuovo da tempo, non ha più niente da raccontare e non esiste alcun contatto vivo con i giornalisti, allora continuare a pagare un ufficio stampa non ha senso. Lo dico contro il mio interesse: se mi trovassi in una situazione del genere, con un cliente fermo da un anno e senza materia, mi sentirei in difetto, e sarei io a proporre di interrompere. Non mi è ancora capitato, perché lavoro con progetti che hanno sempre qualcosa da dire, ma è la linea che mi do. Quanto a quando valutare una strategia, non credo ai tempi universali: una strategia di PR hospitality può partire in qualsiasi momento, purché ci sia una storia forte, e si giudica sui segnali reali, non su una scadenza fissa. Su come leggere quei segnali e i risultati ho scritto in come misurare i risultati delle PR di un hotel.
In sintesi
Gli articoli che hai ottenuto sono un patrimonio, e continuano a lavorare per te. Ma sono lo stock, non il flusso. Un hotel che vuole restare rilevante deve mantenere attiva una funzione PR nel tempo, con l’intensità e la forma che ha senso in ogni fase, sapendo che la decisione di continuare resta sua e che a volte una collaborazione a termine è la scelta giusta. L’unico errore che conviene davvero evitare è fermarsi proprio perché le PR hanno funzionato: significa confondere il risultato con il sistema che lo ha prodotto.
Se gestisci un hotel e ti stai chiedendo se abbia senso un programma PR continuativo, oppure se basti una collaborazione più circoscritta, possiamo valutarlo insieme: quanta materia editoriale hai davvero, quale intensità avrebbe senso, quali storie restano ancora inesplorate. Ti dirò con franchezza anche se, nel tuo caso, un modello continuativo non è giustificato. Puoi vedere i servizi di PR e media relations o scrivermi direttamente.
Domande frequenti
Quanto devono durare le PR di un hotel?
Non esiste una durata universale. La reputazione editoriale è un processo continuo, non una campagna a scadenza: per costruire rilevanza, relazioni con i giornalisti e una presenza aggiornata serve una funzione PR attiva nel tempo, modulabile per intensità a seconda della fase. Restano però perfettamente legittime alcune collaborazioni a termine, legate a un lancio, a un evento o a un progetto circoscritto.
Ha senso interrompere le PR dopo aver già ottenuto articoli?
Dipende. Se l’hotel continua a evolversi e vuole restare rilevante, fermarsi proprio quando le PR stanno funzionando è raramente logico, perché è il momento in cui relazioni e conoscenza accumulata iniziano a rendere di più. Interrompere ha senso se si tratta di un progetto legittimamente a termine, oppure se manca del tutto la materia editoriale. La decisione, in ogni caso, spetta al cliente.
Un ufficio stampa continuativo significa un comunicato al mese?
No. Continuità non è frequenza. Gran parte del lavoro continuativo consiste nel presidiare i media, cogliere agganci editoriali che durano pochi giorni, coltivare relazioni e preparare storie, spesso con pitch personalizzati e pochissimi comunicati. Mandare comunicati deboli solo per giustificare la propria presenza è controproducente.
Quando conviene una collaborazione PR a termine invece che continuativa?
Quando l’obiettivo è circoscritto nel tempo: un lancio, un evento, un festival, un progetto a fasi. In questi casi la collaborazione ha una fine naturale. Una struttura con materia editoriale limitata può inoltre comunicare in modo intensivo per una fase e poi ridurre, invece di mantenere un presidio pieno che non avrebbe di che nutrirsi.
